華為向前的每一步，都與它不斷完善的管理模式有關。在
復雜多變的市場形勢下，一個不斷變革的管理制度，是企業做大做強的引擎。——華為輪值CEO現身說法，回顧25年華為路，聲言持續變革，從全球最大的電信設備供應商，到真正成為ICT行業的全球性領導者。
9@Jtaq>jf s* -n^o- 經過十五年努力，華為的管理方式已經從定性走向定量，從“語文”走向“
數學”，實現了基于數據、事實和理性分析的實時管理。
?M\{&mlF 記得我剛進公司做研發的時候，華為既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的流程和制度，一個項目能否取得成功，主要靠項目經理和運氣。我負責的第一個項目是HJD 48，運氣不錯，為公司掙了些錢。但隨后的局用機就沒那么幸運了，虧了。再后來的C&C08交換機和EAST 8000，又重復了和前兩個項目同樣的故事：C&C08非常成功，同期的EAST 8000卻被歸罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。這就是1999年之前華為產品研發的真實狀況，產品獲得成功具有一定的偶然性。可以說，那個時代華為研發依靠的是“個人英雄”。
5? ]hd*8 x$6^R q>2 !1$])VQWI 正是看到了這種偶然的成功和個人英雄主義有可能給公司帶來的不確定性，華為在1999年引入IBM，開始了管理體系的變革和建設。任總當時提出了“先僵化、后優化、再固化”的變革指導思想。在這個思想的指導下，我們經歷了削足適履、“穿美國鞋”的痛苦，實現了從依賴個人的、偶然的推出成功產品，到可以制度化可持續地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變。
J4f i' [PNT\ElT 1999年，在IPD（IntegratedProduct Development）之后公司又啟動了ISC（Integrated ServiceChain）項目。當時公司的收入還不到100億人民幣，依靠單工廠主要供應國內市場。供應鏈連基本的業務計劃和預測體系都沒有建立起來，經常因供不上貨、發錯貨被投訴，為此還專門成立了“發正確的貨小組”，運動式地解決發貨問題。
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