華為向前的每一步，都與它不斷完善的管理模式有關。在
復雜多變的市場形勢下，一個不斷變革的管理制度，是企業做大做強的引擎�！A為輪值CEO現身說法，回顧25年華為路，聲言持續變革，從全球最大的電信設備供應商，到真正成為ICT行業的全球性領導者。
!JrKTB% >(ig Va Z> 經過十五年努力，華為的管理方式已經從定性走向定量，從“語文”走向“
數學”，實現了基于數據、事實和理性分析的實時管理。
@XzfuuE] 記得我剛進公司做研發的時候，華為既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的流程和制度，一個項目能否取得成功，主要靠項目經理和運氣。我負責的第一個項目是HJD 48，運氣不錯，為公司掙了些錢。但隨后的局用機就沒那么幸運了，虧了。再后來的C&C08交換機和EAST 8000，又重復了和前兩個項目同樣的故事：C&C08非常成功，同期的EAST 8000卻被歸罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。這就是1999年之前華為產品研發的真實狀況，產品獲得成功具有一定的偶然性。可以說，那個時代華為研發依靠的是“個人英雄”。
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C2`B 正是看到了這種偶然的成功和個人英雄主義有可能給公司帶來的不確定性，華為在1999年引入IBM，開始了管理體系的變革和建設。任總當時提出了“先僵化、后優化、再固化”的變革指導思想。在這個思想的指導下，我們經歷了削足適履、“穿美國鞋”的痛苦，實現了從依賴個人的、偶然的推出成功產品，到可以制度化可持續地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變。
h?SRX_ rmkBp_i{| 1999年，在IPD（IntegratedProduct Development）之后公司又啟動了ISC（Integrated ServiceChain）項目。當時公司的收入還不到100億人民幣，依靠單工廠主要供應國內市場。供應鏈連基本的業務計劃和預測體系都沒有建立起來，經常因供不上貨、發錯貨被投訴，為此還專門成立了“發正確的貨小組”，運動式地解決發貨問題。
9Q s5e 通過ISC變革，我們以S CO R模型(Supply-ChainOperationsReference-model)為基準，堅持軟件包驅動業務變革的策略，用一個統一的“ERP+APS”取代了幾十個零散的IT系統，瞄準客戶建立了包括六個供應中心、七個Hub以及國家中心倉庫的、集成的全球供應網絡，使公司在供應的質量、成本、柔性和客戶響應速度上都取得了根本性的改善，有效支撐了業務的全球大發展。
?|W3R K ; 2005年，
不夜城手機報價隨著海外市場的快速發展，公司出現了“簽得了合同但交付不了”的問題。巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone這些我們耳熟能詳的項目，不時勾起我們對那段天天“夜總會”、日日“救火隊”的艱苦歲月的回憶。當時有人曾經戲稱“即便從月球上找一個項目經理，也無法交付華為的項目”。
aXVldt' 通過對服務和交付管理的持續改進，服務和交付已經由當初的短板成為今天的長板，成為支撐市場拓展的競爭利器和提升盈利能力的重要手段，是公司實現全球領先的核心競爭力。
I P# vfM Sj(>G; 通過IFS（Integrated Finance Service）變革，我們構建了全球化的財經管理體系，財經融入業務，在加速現金流入、準確確認收入、項目損益可見和經營風險可控等方面取得了根本性的進步，支撐公司可持續、可盈利地增長。各級CFO通過IFS變革，也逐步成長為值得信賴的業務伙伴，并促進業務部門從“外蒙估”變成了“內蒙估”，基于及時、準確的經營數據快速決策。
Y"8@\ 73(R $#D#ezvxe 我們用了二十五年時間，在西方顧問的幫助下，建立起了包括選、用、留、育、管在內的、完整的人力資源管理體系。堅持“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”，推行基于責任與貢獻的價值評價和價值分配機制，貫徹“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，凝聚起十五萬全球華為人共同奮斗。在推動華為成為全球領先公司的過程中，人力資源管理功不可沒。
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